در بیشتر شرکت‌های دنیا، نوآوری بر عهده بخش فنی سازمان است. کارکنان بخش تحقیق و توسعه باید تکنولوژی‌های جدید و جالبی ارایه دهند و بقیه بخش‌های شرکت وظیفه دارند این ایده‌های تازه را وارد بازار کنند.
اما تاریخچه اخیر نوآوری‌ها نشان می‌دهد که چنین مدلی لزوما موفقیت را تضمین نمی‌کند. مثلا بتامکس جای خود را به نوارهای VHS داد؛ ویندوز، در سطحی کوچک‌تر، جای سیستم عامل مکینتاش را گرفت؛ تلویزیون‌های رنگی از دهه ۴۰ میلادی تاکنون دستخوش تغییرات گسترده‌ای برای توسعه کیفیت تصویر شده‌اند.
اگر بخواهیم ساده‌تر عنوان کنیم، اتفاقات بد در کمین تکنولوژی‌های خوب است و بخش عمده این اتفاقات بد ناشی از مدل کسب‌وکاری است که شرکت‌ها برای تجاری‌سازی این تکنولوژی‌ها استفاده می‌کنند. بنابراین موج بعدی در نوآوری، ابداع مدل کسب‌وکاری است که ایده‌ها و تکنولوژی‌های جدید را تجاری‌سازی کند. انجام این کار، فرآیند ساده‌ای از آزمون و خطا است. اما در بیشتر شرکت‌ها باید برخی موانع بر سر راه این نوآوری‌ها نیز برداشته شود.
استقبال از تغییر
اما این موانع کدامند؟ شاید اصلیترین مانع به سادگی این است که شرکت‌ها در دام موفقیت‌های خود می‌‌افتند. به محض اینکه مدل کسب‌وکار یک شرکت موثر جلوه می‌کند، آن شرکت به افزودن فرصت‌هایی که با آن مدل سازگاری دارند تمایل پیدا می‌کند و هر گونه تکنولوژی را که با این مدل تناسب نداشته باشد، نادیده می‌گیرد.
به عنوان مثال، شرکتی که از مدل کسب درآمد مستقیم از محصولات پیروی می‌کند، ممکن است از نوعی تکنولوژی که مدل آن مبتنی بر توزیع رایگان محصول با مکانیزم تبلیغات برای درآمدزایی بیشتر است، چشم‌پوشی کند.
شرکت IBM نمونه‌ای از یک شرکت بسیار موفق است که نیاز به نوآوری در مدل کسب وکار خود را حس کرد و بر این اساس به طور موثری به بازسازی خود اقدام کرد. این شرکت با آزمایش رویکردهای جدید، از مدل ادغام عمودی محصولات و خدمات اختصاصی خود بیرون آمده و به مدلی کاملا باز‌تر روی آورد که همکاری با شرکت‌های دیگر را در توسعه و تجاری‌سازی تکنولوژی‌ها شامل میشود.
در دهه‌های ۶۰ و ۷۰ میلادی، IBM وجهه مایکروسافت امروز را داشت: شرکتی بسیار بزرگ، به شدت موفق، با مدیریت بسیار عالی و تقریبا انحصاری. اما در ژانویه ۱۹۹۳ این شرکت به اتخاذ رویکردی جدید نیاز پیدا کرد. در آن ماه، IBM اعلام کرد در سال مالی ۱۹۹۲ دچار ضرر مالی ۵ میلیارد دلاری شده که بزرگ‌ترین ضرر مالی در میان شرکت‌های آمریکایی تا آن زمان بود و به واسطه آن، تعدیل نیروی گسترده‌ای نیز اتفاق افتاد. مدت کوتاهی پس از این اعلامیه، IBM مدیر عامل شرکت را اخراج کرد و لو گرستنر را به عنوان اولین مدیر عامل خارج از سازمانی شرکت برگزید. در واقع، نوآوری در مدل کسب‌وکار IBM پس از این بحران مالی متولد شد.
خلاصه کردن، تقویت کردن
ورود گرستنر به IBM، به کاهش هزینه‌های گسترده و دور نهایی تعدیل نیرو منجر شد. اما نوآوری در مدل کسب‌وکار IBM در اصل از جستجوی پرحرارت شرکت برای منابع درآمدی جدید شروع شد.
یکی از طرح‌های آزمایشی این بود که خط تولید نیمه رساناهای IBM برای محصولات کارخانه‌های دیگر مورد استفاده قرار بگیرد. این کار درآمدزایی تازه‌ای برای IBM داشت و نرخ بهره‌وری تجهیزات و تاسیسات شرکت را افزایش داد. در طرح آزمایشی دیگری قرار شد یک اتحادیه تحقیقاتی تشکیل شود تا هزینه‌های بالا و ریسک‌های مهم فرآیندسازی نیمه رساناهای تازه تولید شده، تقسیم شود.
همچنین نیاز IBM به سودآوری بیشتر باعث شد در رویکرد کلی برای مدیریت حق امتیاز و تکنولوژی خود تجدید نظر کند. این شرکت با اعطای مجوز به دارایی فکری خود می‌توانست صد‌ها میلیون دلار افزایش درآمد در طول یک سال داشته باشد.
این اقدامات و همچنین طرح‌های آزمایشی دیگر در نرم افزارهای متن باز و خدمات تکنولوژی اطلاعات، مدل کسب‌وکار IBM را متحول کرد. بیش از نیمی از درآمد ۹۰ میلیارد دلاری شرکت در سال ۲۰۰۵ از شعبه «سرویس جهانی IBM» به دست آمد؛ این شعبه ۱۵ سال پیش از آن وجود نداشت.
اتفاقات بد در کمین تکنولوژی‌های خوب است و بخش عمده این اتفاقات بد ناشی از مدل کسب‌وکاری است که شرکت‌ها برای تجاری‌سازی این تکنولوژی‌ها استفاده می‌کنند. بنابراین موج بعدی در نوآوری، ابداع مدل کسب‌وکاری است که ایده‌ها و تکنولوژی‌های جدید را تجاری‌سازی کند.
البته ایده‌آل‌تر این است که شرکت‌ها قبل از اینکه تحت فشارهای مالی قرار بگیرند، به نوآوری در مدل کسب‌وکار خود اقدام کنند. اما این کار بدون وجود چنین انگیزه‌ای دشوار است.
یکی از مشکلات موجود در این رابطه، شکاف سازمانی در بسیاری از شرکت‌ها است: چه کسی مسئول نوآوری در مدل کسب‌وکار است؟ مطمئنا این کار نباید تنها به مدیر بخش تکنولوژی و کارمندان این بخش محول شود؛ نوآوری در مدل کسب‌وکار به طور واضح نیازمند رهبری بخش تجاری سازمان است. با این حال، چه کسی در شرکت، به جز مدیر عامل مسئول روش ارزش آفرینی کسب‌وکار در محصولات و خدمات آن است و این ارزش را به شکل درآمد از مشتریان به دست می‌آورد؟
مطمئنا، مدیر بخش مالی شرکت باید هم در سنجش دقیق نتایج مدل و هم در انتقال دادن این نتایج به سرمایه‌گذاران خارجی شرکت، دخالت کند؛ مدیریت بازاریابی بر توسعه برند و کانال‌های توزیع متمرکز میشود؛ مسئول بخش حقوقی نیز زمانی که دارایی فکری شرکت در کسب ارزش از مدل موجود سهم دارد، نقش مهمی ایفا می‌کند. اما هیچ یک از این افراد توانایی این را ندارند که کل کسب‌وکار را اداره کنند.
مدیریت وضع موجود
در برخی از کسب‌وکار‌ها، یک مدیر اجرایی یا مدیر بخش ممکن است مسئولیت کامل عملکرد مالی یک واحد تجاری را بر عهده داشته باشد. حتی در این شرایط هم، معمولا محدودیت‌های شدیدی در مورد توانایی این مدیران به نوآوری در مدل‌های کسب‌وکارشان وجود دارد. مثلا برخی شرکت‌ها مدیرانشان را در دوره‌های گردشی دو ساله تا سه ساله در یک بخش خاص می‌گمارند تا آن مدیر در آن مدت خاص، اندازه کسب‌وکار را وسعت بخشد. اما این چارچوب زمانی برای ایجاد مدل‌های جدید کسب‌وکار بسیار کوتاه است. برای ایجاد مدل‌های آزمایشی، کسب نتایج واضح، تفسیر و تفهیم نتایج و در نهایت بکارگیری این نتایج در سطح گسترده، زمانی بیش از این مورد نیاز است.
پس تعجبی ندارد که بیشتر مدیران اجرایی، همان مدل فعلی را دنبال می‌کنند و توانایی خود را در توسعه کسب‌وکار با وجود محدودیت‌های همان مدل، به رخ مدیریت ارشد شرکت می‌کشند. مدیران عامل هم به نوبه خود، مسئولیت مدل کسب‌وکار را به مدیر اجرایی یک واحد کسب‌وکار واگذار می‌کنند.
نتیجه این است که مدل کسب‌وکار موجود، از سوی همه پذیرفته میشود. بنابراین شرکت‌هایی که هزینه زیادی صرف توسعه تحقیق و تکنولوژی پیشرفته می‌کنند، با کمبود فرآیندهایی برای نوآوری در مدل کسب‌وکارشان به روشی که بازگشت سرمایه تحقیق و توسعه را به طور چشمگیری افزایش دهد، روبه‌رو هستند.
یک سازمان در شرایط ایده آل، منابع و اختیارات لازم را در اختیار مدیریت ارشد قرار می‌دهد تا طرح‌های آزمایشی مدل کسب‌وکار را تعریف و راه‌اندازی کنند. این کار نیازمند همکاری از سوی دیگر بخش‌های سازمان است. به محض اینکه داده‌های مورد نیاز برای این طرح‌ها جمع‌آوری شد، مدیر ارشد می‌تواند تصمیم بگیرد که کدام طرح آزمایشی ادامه یابد، کدام طرح جدید بنیان‌گذاری شود و چه زمانی اطلاعات کافی برای توجیه استفاده از یک مدل کسب‌وکار جدید وجود دارد.
به عنوان مثال، شرکت Air Products & Chemicals مجموعه تیم‌هایی را برای مدیریت دارایی‌های فکری هر یک از بنگاه‌های تجاری خود ایجاد کرده است. این سیستم تضمین می‌کند که مدل کسب‌وکار جدید شرکت انعطاف‌پذیر باقی می‌ماند.
این شرکت مدل کسب‌وکار کاملا مستقل خود را به مدلی که در آن تکنولوژی‌های جدید را در مشارکت با دیگر شرکت‌ها تجاری‌سازی می‌کند، تغییر داده است. یکی از نمونه‌های این کار رویکرد شرکت در رابطه با صنعت نانوتکنولوژی است. شرکت Air Products به روش‌های جدید دستکاری ذرات نانو برای استفاده در مواد مختلف، از جمله روکش‌ها، چسب‌ها، جوهر و نیم‌رسانا‌ها، دست یافته است. شرکت‌های دوپونت و نانوگیت، از جمله شرکای این شرکت در تجاری‌سازی این محصولات هستند. همچنین Air Products مجوز تولید برخی تکنولوژی‌های خود را به شرکت‌های دیگر واگذار کرده است.
شرکت Air Products برای مدیریت همه این اقدامات، تیم‌هایی برای هر یک از بخش‌های خود ایجاد کرده که در تعیین اینکه چه تکنولوژی‌هایی بیشترین ارزش بالقوه را دارند، آزادند. نتیجه رویکرد جدید Air Products این است که به نوآوری‌های بیشتری در منابع داخلی تحقیق و توسعه خود از طریق نیرو بخشیدن به تحقیق و توسعه خارجی دست یافته است. همچنین از آنجایی که شرکا همگام با Air Products در اقدامات تجاری سرمایه‌گذاری می‌کنند، هزینه‌های سرمایه‌ای شرکت پایین آمده است. بنابراین، Air Products بدون افزایش هزینه‌های تحقیق و توسعه یا هزینه‌های سرمایه‌ای، از رشد بیشتر بهره می‌برد.
نگاه به رقابت
شرکت‌های شناخته شده نیز باید توجه ویژه‌ای به مدل‌های مورد استفاده توسط شرکت‌های تازه تاسیس و در حال رشد داشته باشند. بنگاه‌های جدید به ندرت از مدل کسب‌وکار شرکت‌های قدیمی تقلید می‌کنند و تلاش آن‌ها بر این است که با استفاده از نوع متفاوتی از مدل کسب‌وکار، در میدان رقابت باشند.
یکی از مشکلات موجود در این رابطه، شکاف سازمانی در بسیاری از شرکت‌ها است: چه کسی مسئول نوآوری در مدل کسب‌وکار است؟ مطمئنا این کار نباید تنها به مدیر بخش تکنولوژی و کارمندان این بخش محول شود؛ نوآوری در مدل کسب‌وکار به طور واضح نیازمند رهبری بخش تجاری سازمان است.
به عنوان مثال، روش ورود و توسعه شرکت ساوت‌وست ایرلاینز را در بازار شرکت‌های هواپیمایی داخلی آمریکا در نظر بگیرید. این شرکت از هواپیماهای مشابه با شرکت‌های دیگر استفاده می‌کرد، اما بسیاری از جنبه‌های استانداردهای خطوط هوایی را در مدل کسب‌وکار خود تغییر داد: از مشتری‌های هدف گرفته تا مسیرهای هوایی، قیمت و جایگاه صندلی‌های هواپیما. مدیران این صنعت می‌توانند با شناسایی این مدل‌های نوآورانه، به درک عمیقی از نحوه تغییر مدل کسب‌وکار خود برسند.
شرکت‌ها همچنین نیازمند روش‌هایی برای حفاظت از مدل‌های آزمایشی درون سازمان خود هستند تا این مدل‌ها با اقدامات اصلی شرکت وارد رقابت مستقیم نشوند. یک روش برای انجام این کار این است که به طرح‌های آزمایشی، منابع سرمایه‌ای جداگانه‌ای اختصاص دهید.
به محض اینکه یک مدل کسب‌وکار جدید پتانسیل واقعی خود را به نمایش می‌گذارد، شرکت باید آن مدل را در سطح گسترده بکار گیرد.
به هر حال، در شرایط امروز هیچ راهی وجود ندارد تا بدانیم مدل کسب‌وکار آینده یک شرکت کارساز خواهد بود یا نه. تنها روش موجود این است که آزمایش کنیم، شواهدی جمع‌آوری کنیم، امیدوارکننده‌ترین راه را بشناسیم و بعد آزمایش‌هایمان را تکمیل کنیم.
مطمئنا، نوآوری در مدل کسب‌وکار، امری پرریسک است، اما نتایجی که به دست می‌آید، ارزش این ریسک‌پذیری را دارد. فقط تصور کنید که اگر IBM در مدل کسب‌وکار خود نوآوری ایجاد نمی‌کرد، امروز چه شرایطی داشت.
منبع:
online.wsj