ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت در سال 2014 ، به مدل فروش جدیدی روی آورد که سبب شد این شرکت به یکی از با ارزش ترین شرکتهای جهان تبدیل شود. وی کسب و کار کلیدی مایکروسافت را تغییر داد و به جای فروش لایسنس و تکیه بر استراتژی سنتی که نخست ویندوز بود ، مدل نخست ابر را تعریف کرد که بسیاری از محصولات شرکت را به نرم افزار به عنوان خدمت (SaaS) ، تبدیل میکرد. در این مدل، پرداخت بر مبنای مصرف افراد است، مشابه شرکتهای تاسیسات شهری در دریافت هزینه آب و برق از خانواده ها. مشتری هرچه بیشتر استفاده کند، مبلغ بیشتری باید بپردازد. نادلا تشخیص داد این رویکرد تحولی ، نه تنها به تغییر استراتژی، بلکه به مایندست جدید در مورد وظایف و کارکرد فروش نیاز دارد. دکتر داگ چانگ ، نویسنده این مقاله که استاد بازاریابی و فروش در مدرسه کسب و کار دانشگاه تگزاس است، اعتقاد دارد که استراتژی فروش حول سه موضوع میچرخد : چگونه ، چه چیزی و به چه کسی به فروش برسد. بنابراین تغییر از فروش محصولات به فروش خدمات ، مستلزم آن است که مدیران نه تنها در مورد خدمات به جای محصولات ، بلکه در مورد انواع مشتریانی که فروشندگان با آنها تعامل دارند و نحوه ارتباط فروشندگان با مشتریان، قبل و بعد از فروش و مدل آموزش و جبران خدمات آنها، مهارتهای جدید کسب کنند.
در ادامه ، گامهایی را که شرکتها برای موفقیت در یک مدل مبتنی بر مصرف باید در پیش گیرند، پیشنهاد شده است.
گام اول : بخش بندی مشتریان را مجدد بررسی کنید.
در شرکتهای بزرگ B2B ، متداول ترین روش برای سازماندهی تیم فروش، اندازه مشتریان است. مشتریانی که بیشترین کارکنان و کاربران را دارند، بالاترین اولویت را دارند و توسط بهترین فروشندگان مدیریت میشوند. بنگاههای کوچک و متوسط ، اغلب به عنوان اهدافی با جذابیت کمتر دیده میشوند و منابع کمتری به آنها تخصیص می یابد. مهاجرت به SaaS میتواند این منطق بخش بندی را کاملا وارونه کند. به عنوان مثال شرکت نتفلیکس را در نظر بگیرید. این شرکت پخش فیلم ، دارای 8600 کارمند است که در مقیاس شرکتهای بزرگ جهانی ، چندان زیاد نیست. در منطق تقسیم بندی سنتی فروش B2B ، ممکن است اندازه نتفلیکس منجر به جذابیت کمتر آن شود. اما در نظر بگیرید که شما فروشنده خدمات ابری هستید که با توجه به میزان مصرف دیتا ، قیمتگذاری میشود. ذخیره هزاران فیلم و پخش آنها برای میلیون ها مشترک، نیازمند ظرفیت داده بسیار بالایی است. به عنوان مثال در نیمه اول سال 2019 ، نتفلیکس بیش از 12% از کل ترافیک اینترنت را تشکیل داده است. وقتی صحبت از مصرف خدمات ابری میشود، نتفلیکس با وجود تعداد کارکنان به نسبت کم ، یک غول محسوب میگردد. لذا در زمان مهاجرت به سمت فروش خدمات، در معیارهای شناسایی مشتری ، می بایست تجدید نظر کرد. این امر دشوارتر از چیزی است که به نظر میرسد.
گام دوم : ساختار سازمان کار فروش را بازنگری کنید.
فرایند فروش سنتی به طور معمول شامل شامل ایجاد سرنخ فروش ، ارزیابی مشتریان واجد شرایط، دموی محصولات و بستن فروش است. بسیاری از فروشندگان، دهه ها برای یادگیری و بکارگیری این فرایند روتین، زمان گذاشتند. اما مدل بر مبنای مصرف، فرایند متفاوتی می طلبد. بستن فروش ، به یک مرحله موقت تبدیل میشود. زیرا قرارداد تنها در صورتی درآمد قابل توجهی ایجاد خواهد کرد که مشترک از این خدمت، متعاقبا در حجم بالا استفاده نماید. اصطلاح واضح صنعت برای این موضوع، موفقیت مشتری است که بر طرز فکر شرکتها در مقوله فروش، سایه افکنده است. همانطور که مدیر ارشد مالی مایکروسافت، امی هود، اذعان میکند : در یک کسب و کار مبتنی بر مصرف ، در نهایت موفقیت مشتری مهم است، زیرا در گذر زمان، مبنای موفقیت خود کسب و کار هم همین موضوع است.
برای ساختن موفقیت، که در حقیقت به معنی افزایش استفاده مشتریان است، فروشندگان می بایست بعد از اینکه قرارداد امضا گردید نیز ، با مشتری مرتبط باشند. آنها مشابه مشاورانی برای مشترکین خود خواهند شد و به آنها کمک میکنند تا در استفاده از این تکنولوژی قیمتگذاری شده بر مبنای مصرف، مهارت بیشتری کسب کنند. اگرچه فروشندگان هنوز هم باید در رابطه ساختن، مهارت خوبی داشته باشند، اما رویکرد جدید ، آنها را ملزم به کسب تخصص فنی به مراتب بیشتری میکند. بسیاری از شرکتها مانند مایکروسافت، با ایجاد تیمهای موفقیت مشتری و تیم های فنی فروش برای مشاوره مشتریان خود پس از امضای قرارداد ، اقدام کرده اند. یکی از نتایج مهاجرت از فروش محصولات به فروش خدمات این است که ارتباط با مشتریان، نزدیکتر و مستمر خواهد شد. این مساله، به تیم های فروش، درک عمیق تری از مسائل و نقاط درد مشتریان، ویژگهایی از محصول که ارزش افزوده ایجاد میکنند و روشهای جدید استفاده از محصولات ارائه میدهد. این فیدبک ارزشمند، منبعی از اطلاعات است که به ندرت در مدل قدیمی و سنتی فروش ، مورد استفاده قرار میگرفت و میتواند برای ارتقا نوآوری محصولات، کمک کننده باشد.
گام سوم : برای ایجاد و نهادینه کردن رفتار صحیح ، از ابزارهای نوین مدیریت فروش استفاده کنید.
جهت تاثیر گذاشتن بر تیم فروش در پیشبرد اهداف روزانه و برای اینکه تعامل موثری با مشتریان داشته باشند، مدیران فروش میبایست مجموعه ای از ابزارها در اختیار داشته باشند که انها را ابزار مدیریت تیم فروش می نامیم. این ابزارها عباتند از : استخدام افراد درست، آموزش و مدیریت عملکرد موثر و جبران خدمات آنها به نحوی که موارد انگیزشی و مشوق ها با استراتژی شرکت هم راستا باشد. مدیران همچنین باید فرهنگی از عملکرد و همکاری خلق کنند که نشاندهنده تغییر در استراتژی باشد. بیایید هریک از موارد مذکور را به اختصار تشریح کنیم.
استخدام : در مدلهای قدیمی ، مهندسی ، یک نقش با تعامل داخلی بود. اما در مدل جدید ، مهندسان ابری، به یک بخش جدایی ناپذیر از موفقیت مشتری و تیم های فنی فروش تبدیل شده اند که میبایست همزمان هر دو مهارت فنی و هوش هیجانی را برای موفقیت در یک نقش تعاملی با مشتری، داشته باشند. یکی از مدیران مایکروسافت میگوید : قطع همکاری افرادی که نمی توانند یا تمایلی به انتقال به مدلهای جدید فروش ندارند، ضروری و اجتناب ناپذیر است. گاهی این امر نیازمند یک تغییر چشمگیر در استراتژی استعدادیابی یک شرکت است.
جبران خدمات : بسیاری از ما تغییر را دوست نداریم و فروشندگان نیز از این قاعده مستثنی نیستند و در صورت نبود منفعتی مشخص، وضع موجود را ترجیح میدهند. شرکتها باید مدل جبران خدمات خود را بازنگری کنند تا به فروشندگان انگیزه دهند، رفتارشان را برای همراستایی با استراتژی جدید فروش شرکت، تغییر دهند. یک برنامه مناسب جبران خدمات، رفتار فروشندگان را به طور قابل توجهی بهبود می بخشد. به عنوان مثال در مایکروسافت، موفقیت مشتری و پرداختهای انگیزشی تیم فنی فروش، کاملا با میزان استفاده و یا مصرف مشتریان، مرتبط هستند. این در حالی است که فروشندگان میدانی سنتی، هنوز پرداختهای خود را بر مبنای بستن فروش و عقد قرارداد دریافت میکنند.
آموزش و مدیریت عملکرد : اغلب آموزشهای نیروهای فروش، روی معرفی و دموی محصول تمرکز دارند و کمتر در زمینه مشاوره ، حل مساله و مورد کاوی در مورد اینکه چگونه مشتریان از یک محصول، با موفقیت استفاده کنند، تمرکز دارد. این جنبه های آموزشی، در مدل فروش بر مبنای مصرف، مهمتر هستند، زیرا پس از فرایند فروش، محرک سهم بزرگتری از درآمد هستند. فروشندگان باید مهارت شناسایی پتانسیل استفاده از فضای ابری را داشته باشند و به مشتریان نشان دهند که چگونه با استفاده از این سرویس، ارزش افزوده ایجاد کنند. این نوع از آموزش، پیچیده تر از آموزش فروشندگان برای مواجهه با اعتراضات فروش یا بستن قرارداد است.
فرهنگ : یک جمله معروف وجود دارد که عبارت است از : استراتژی وابسته به فرهنگ سازمان است. مدیران باید به یاد داشته باشند که فرهنگ عموما علیه هرگونه تغییر در استراتژی عمل میکند. این موضوع قطعا در هنگام حرکت شرکتها از فروش محصولات به فروش خدمات نیز وجود خواهد داشت. تغییر در هنجارهای جاافتاده ی رفتار روزانه، بسیار دشوار است. مدیران باید، تلاش زیادی انجام دهند تا مایندست کارکنان را به صورت بنیادین تغییر دهند. در مایکروسافت، نادلا بر مایندست رشد، تاکید کرد. رویکرد تحولی که بر خلق یک محیط یادگیری پویا، تاکید میکند. در ادامه، بیانیه ماموریت مایکروسافت نیز برای بازتاب فرهنگ جدید، بازنگری شد. برای دهه ها ، هدف مایکروسافت، قرار دادن یک کامپیوتر روی هر میز و در هر خانه بود. با رویکرد نادلا که تمرکز از خود محصول به کمک به افراد برای استفاده از آن تغییر کرد، این بیانیه به توانمندسازی همه افراد و سازمانها بر روی کره زمین، برای دستیابی به نتایج بیشتر، تغییر کرد.
همزمان که سازمانهای بیشتری استراتژی فروش خود را به سمت مدلهای قیمت گذاری بر مبنای مصرف و SaaS ، حرکت میدهند، میبایست پیچیدگی این تحولی را که در تلاش برای انجام آن هستند را نیز درک کنند. آنها تمام متغیرهای فرمول چگونه ، چه چیزی و به چه کسی به فروش برسد ، را تغییر میدهند. برای افزایش شانس موفقیت، شرکتها باید آماده باشند تا فرایند فروش و استراتژی خود را با همان روشی که محصولات خود را مهندسی مجدد میکنند، بازنگری کنند.