کایزن چیست و چگونه برای بهبود کسب‌وکار از آن استفاده کنیم

بهبود مستمر و تدریجی یکی از مهم‌ترین اصول مدیریت به سبک ژاپنی‌ها است. آنها برخلاف آمریکایی‌ها که به دنبال تغییرات بنیادین و فوری هستند، بیشتر بر روش‌ها و تکنیک‌های پیشگیرانه و اصلاح تدریجی تاکید دارند که روش کایزن یکی از آنها است.

این سبک مدیریتی در بسیاری از شرکت‌های ژاپنی مانند Toyota، Honda و Sony به کار گرفته شده و موجب موفقیت‌های بزرگی در عرصه‌های مختلف صنعتی و تجاری شده است. در این مقاله با ما همراه باشید تا به مهم‌ترین اصول و کاربردهای کایزن در کسب‌وکارها اشاره کنیم.

روش کایزن چیست و چگونه کار می‌کند؟

روش کایزن یک فلسفه مدیریتی ژاپنی به معنای «بهبود مستمر» است که بر بهبود تدریجی، مداوم و پایدار در فرآیندها و عملکرد سازمانی تأکید دارد. هدف اصلی این روش ارتقاء کیفیت، افزایش بهره‌وری و کاهش هدررفت منابع است. تکنیک کایزن بر خلاف روش‌های مدیریتی دیگر که به دنبال تغییرات بزرگ و فوری هستند، بر بهبودهای کوچک و تدریجی تمرکز دارد که به مرور زمان تأثیرات قابل توجهی را ایجاد می‌کنند.

یکی از اصول کلیدی فلسفه کایزن این است که «همه چیز می‌تواند بهتر شود»، و هیچ فرآیند یا سیستمی به اندازه کافی کامل نیست. بنابراین، هرچند به نظر می‌رسد فرآیندها بهینه شده‌اند، اما همواره باید به‌دنبال یافتن روش‌هایی برای بهبود بیشتر باشیم.

روش کایزن به طور ویژه‌ای به تغییرات ذهنی و فرهنگی در سازمان‌ها نیز تاکید دارد. کایزن نمی‌خواهد فقط بهبودهای سطحی ایجاد کند، بلکه به دنبال فرهنگ‌سازی و تغییر در نگرش کارکنان به فرآیندهای کاری است. این تغییرات در نگرش، به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که به‌طور پایدارتر و مؤثرتری به بهبود و نوآوری بپردازند.

تاریخچه تکنیک کایزن

کایزن به‌طور خاص پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن و به طور گسترده توسط شرکت تویوتا و به ویژه در بخش سیستم تولید تویوتا معرفی شد. در آن زمان، ژاپن با مشکلات اقتصادی زیادی مواجه بود و نیاز به بهبود کیفیت و افزایش بهره‌وری در صنایع احساس می‌شد.

 یکی از تاثیرگذارترین شخصیت‌ها در معرفی این روش، دکتر ماساچی اوه نو بود که به عنوان مشاور کیفیت در صنایع ژاپن فعالیت می‌کرد. او با تأکید بر اصلاحات کوچک و مستمر در فرآیندها و درگیر کردن تمامی سطوح کارکنان، توانست رویکردی مؤثر برای بهبود تولید در کارخانه‌ها ارائه دهد. این رویکرد بعدها توسط شرکت‌های بزرگی مانند تویوتا توسعه یافت و به طور گسترده در صنایع تولیدی به‌ویژه در خط تولید خودرو مورد استفاده قرار گرفت.

کایزن اگرچه در صنعت تولید و به ویژه در شرکت تویوتا برای بهبود کیفیت و بهره‌وری خطوط تولید معرفی شد، اما اصل کایزن در تمامی جنبه‌های سازمانی از جمله منابع انسانی، مالی و حسابداری، بهبود ارتباطات سازمانی و حتی در زمینه‌های غیرصنعتی نیز قابل‌اجرا است.

تویوتا با بهره‌گیری از روش کایزن توانست به طرز چشم گیری زمان تولید خودرو را کاهش دهد و با شناسایی مشکلات کیفیتی در همان ابتدای تولید محصول، کیفیت آن را به طرز چشم‌گیری افزایش دهد. اما شاید بتوان گفت مهم‌ترین اثرگذاری این روش، نهادینه کردن فرهنگ بهبود و اصلاح مستمر به عنوان یک ارزش و فرهنگ سازمانی در این شرکت بود.

مهم‌ترین اصول تکنیک کایزن

به طور کلی تاکید مهم روش کایزن بر بهبود مستمر و نهادینه کردن چنین فرهنگی در سازمان از طریق آموزش و جذب مشارکت تمامی کارکنان است. در ادامه به مهم‌ترین اصول کایزن اشاره می‌کنیم. از این اصول برای هزینه یابی به روش کایزن نیز استفاده می‌کنند.

 1. بهبود مستمر  (Continuous Improvement)

روش مدیریت کایزن تأکید زیادی بر بهبود تدریجی و مستمر دارد. این بدین معناست که فرآیندها هیچ‌گاه تمام و کامل نمی‌شوند و همیشه می‌توان بهبودهایی کوچک اما مستمر در آن‌ها اعمال کرد.

مثال: در یک کارخانه تولید قطعات خودرو، تیم تولید تصمیم می‌گیرد تا مدت زمان مورد نیاز برای نصب قطعات را کاهش دهد. این کار با بررسی دقیق هر مرحله از فرآیند، حذف حرکت‌های غیرضروری و بهینه‌سازی نحوه جابجایی ابزارها انجام می‌شود. به این ترتیب، کارایی افزایش می‌یابد و زمان تولید کاهش می‌یابد.

2. مشارکت همه‌جانبه  (Employee Involvement)

قانون کایزن به مشارکت فعال همه اعضای سازمان از جمله مدیران و کارگران در فرآیند بهبود تأکید دارد. این بدان معناست که همه افراد در هر سطحی می‌توانند ایده‌ها و پیشنهادات خود را برای بهبود فرآیندها ارائه دهند.

مثال: در یک شرکت تولیدی، کارکنان خط تولید با برگزاری جلسات ماهانه، مشکلات مربوط به کیفیت را شناسایی و ایده‌هایی برای کاهش ضایعات به مدیران ارائه می‌دهند.

3. حل مشکلات ریشه‌ای  (Root Cause Analysis)

کایزن تأکید دارد که باید ریشه و علل اصلی مشکلات را شناسایی کرد، نه صرفاً رفع علائم آن‌ها. این موضوع کمک می‌کند تا از بروز مشکلات مشابه در آینده جلوگیری شود.

مثال: در یک کارخانه بسته‌بندی مواد غذایی، خط تولید به‌طور مکرر دچار خرابی می‌شود. به‌جای تعمیر موقتی تجهیزات، تیم تولید با استفاده از روش 5 s” علت اصلی خرابی‌ها را شناسایی می‌کند. پس از بررسی، مشخص می‌شود که خرابی ناشی از تنظیمات نادرست یک بخش خاص از ماشین‌آلات است. پس از اصلاح این تنظیمات، خرابی‌ها به طور چشمگیری کاهش می‌یابد.

4. استانداردسازی  (Standardization)

پس از اعمال بهبودها، روش مدیریت کایزن بر استانداردسازی آن فرآیندها تأکید دارد تا این بهبودها به یک رویه ثابت و معتبر تبدیل شوند و از تکرار نتایج مثبت در آینده اطمینان حاصل شود.

مثال: در یک شرکت تولیدی، پس از کاهش زمان لازم برای بسته‌بندی محصولات، روش جدید بسته‌بندی به‌طور رسمی به عنوان استاندارد فرآیند بسته‌بندی معرفی می‌شود. تمام کارکنان باید این روش را دنبال کنند.

5. توجه به جزئیات و ساده‌سازی  (Attention to Detail & Simplification)

کایزن به ساده‌سازی فرآیندها و توجه به جزئیات تأکید دارد. هدف این است که هیچ فعالیت غیرضروری و پیچیده‌ای در فرآیندها وجود نداشته باشد و فرآیندها به‌طور کارآمدتری انجام شوند.

مثال: در یک واحد تولیدی، پس از بررسی‌های دقیق، تیم متوجه می‌شوند که در برخی مراحل تولید، استفاده از دو ابزار مختلف برای یک کار مشابه باعث اتلاف وقت می‌شود. به همین دلیل، یک ابزار جدید و یکپارچه طراحی می‌شود که این دو کار را به‌طور همزمان انجام می‌دهد و زمان مورد نیاز برای تولید کاهش می‌یابد.

6. پیوستگی در آموزش و توسعه  (Continuous Learning and Development)

کایزن بر این باور است که برای بهبود مستمر باید فرآیند آموزش و یادگیری در سازمان همیشه ادامه داشته باشد. یعنی سازمان باید به ارتقاء مهارت‌ها و دانش کارکنان خود توجه ویژه داشته باشد.

مثال: در یک شرکت نرم‌افزاری، مدیران تصمیم می‌گیرند که به‌طور منظم جلسات آموزشی برای تیم توسعه نرم‌افزار برگزار کنند تا آن‌ها با آخرین تکنولوژی‌ها و متدهای توسعه آشنا شوند.

7. ایجاد فرهنگ بهبود مستمر (Kaizen Culture)

فلسفه کایزن باید به‌عنوان یک فرهنگ در سازمان ایجاد شود. این فرهنگ باید به کارکنان انگیزه دهد تا همواره به دنبال بهبود باشند و تغییرات مستمر را پذیرفته و در فرآیندهای روزانه خود پیاده‌سازی کنند.

مثال: در یک بیمارستان، کایزن به‌عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی معرفی می‌شود و تمامی کارکنان از پزشکان گرفته تا پرستاران و کادر پشتیبانی تشویق به ارائه پیشنهادات بهبود برای افزایش کیفیت خدمات و کاهش زمان انتظار بیماران می‌شوند. در نتیجه، فرآیند پذیرش بیماران بهینه شده و مدت زمان انتظار کاهش می‌یابد.

چرخه دمینگ (PDCA) و روش مدیریت کایزن

چرخه PDCA  که به آن چرخه دمینگ یا چرخه بهبود مستمر نیز گفته می‌شود، یکی از ابزارهای اصلی و کلیدی در تکنیک کایزن است که برای پیاده‌سازی بهبود مستمر در فرآیندها و فعالیت‌های سازمانی به‌کار می‌رود. این چرخه از چهار مرحله اصلی تشکیل شده است که به‌طور تخصصی به شرح زیر توضیح داده می‌شود:

1. برنامه‌ریزی (Plan)

مرحله اول در چرخه PDCA، مرحله برنامه‌ریزی است. در این مرحله، هدف بهبود فرآیند، شناسایی مشکلات و تحلیل دلایل آن‌ها انجام می‌شود. همچنین راه‌حل‌های پیشنهادی برای بهبود و تغییرات لازم در فرآیندها تدوین می‌شود.

مفاهیم کلیدی در این مرحله:

• شناسایی مشکلات: مشکل یا فرآیندهایی که نیاز به بهبود دارند شناسایی می‌شوند.
• جمع‌آوری داده‌ها: اطلاعات لازم برای تحلیل مشکل و شناسایی نقاط ضعف یا نقاط قابل‌بهبود جمع‌آوری می‌شود.
• هدف‌گذاری: اهداف بهبود مشخص می‌شود. این اهداف باید قابل اندازه‌گیری و واقع‌بینانه باشند.
• ایجاد برنامه: راه‌حل‌های مختلف برای اصلاح فرآیندها بررسی و برنامه‌ای برای اجرای آن‌ها طراحی می‌شود.

مثال: در یک کارخانه تولید قطعات، مشکل افزایش زمان تولید شناسایی می‌شود. تیم مدیریتی هدف‌گذاری می‌کند که این زمان را ۱۰% کاهش دهد. سپس برنامه‌ای برای بهبود نحوه جابجایی قطعات در خط تولید تدوین می‌کند.

2. انجام (Do)

مرحله دوم چرخهPDCA، مرحله انجام است که در آن برنامه‌ریزی‌های انجام‌شده در مرحله قبل به اجرا در می‌آید. در این مرحله، تغییرات و اصلاحات پیشنهادی در مقیاس کوچکتر یا آزمایشی پیاده‌سازی می‌شود تا تأثیر آن‌ها ارزیابی شود.

مفاهیم کلیدی در این مرحله:

• پیاده‌سازی آزمایشی: تغییرات در مقیاس کوچک یا آزمایشی در بخش خاصی از فرآیند اعمال می‌شود تا از عملکرد آن اطمینان حاصل شود.
• نظارت و کنترل: در حین انجام تغییرات، باید نظارت دقیقی بر اجرا و ثبت نتایج داشت تا از صحت پیاده‌سازی اطمینان حاصل شود.

مثال: در همان کارخانه تولید قطعات، تغییرات در نحوه جابجایی قطعات با استفاده از تجهیزات جدید آزمایش می‌شود. این تغییرات فقط در یک بخش کوچک از خط تولید اجرا می‌شود تا بازخورد اولیه دریافت شود.

3. بررسی (Check)

مرحله سوم، مرحله بررسی است که در آن نتایج حاصل از مرحله انجام (Do) با اهداف تعیین‌شده در مرحله برنامه‌ریزی (Plan) مقایسه می‌شود. هدف از این مرحله، ارزیابی میزان تحقق اهداف و شناسایی مشکلات یا انحرافات احتمالی است.

مفاهیم کلیدی در این مرحله:

• مقایسه با اهداف: نتایج اجرایی با اهداف مشخص‌شده مقایسه می‌شود تا مشخص شود که آیا تغییرات اعمال‌شده به اهداف مورد نظر دست یافته است یا خیر.
• تحلیل نتایج: داده‌های جمع‌آوری‌شده در طول مرحله اجرا باید مورد تجزیه‌وتحلیل قرار گیرند تا نقاط ضعف یا مشکلات احتمالی شناسایی شوند.
• ارزیابی اثرات: بررسی می‌شود که آیا تغییرات باعث بهبود عملکرد شده یا نه و آیا این بهبود در حد مطلوبی بوده است.

مثال: پس از پیاده‌سازی تغییرات در خط تولید، بررسی می‌شود که آیا زمان تولید قطعات ۱۰% کاهش یافته است یا خیر. در صورت عدم دستیابی به این هدف، دلایل آن تحلیل و بررسی می‌شود.

4. اقدام (Act)

مرحله چهارم، مرحله اقدام است که در آن تصمیماتی برای گسترش و استانداردسازی تغییرات موفق اتخاذ می‌شود. اگر نتایج بررسی مثبت بوده و به اهداف مورد نظر دست یافته‌ایم، تغییرات به‌طور دائمی به فرآیند اضافه می‌شود. در صورت لزوم، اقداماتی برای اصلاح مشکلات یا بهبود بیشتر اتخاذ می‌شود.

مفاهیم کلیدی در این مرحله:

• استانداردسازی: اگر تغییرات موفقیت‌آمیز بودند، فرآیند جدید به‌عنوان استاندارد تبدیل می‌شود و در دیگر بخش‌ها یا فرآیندها گسترش می‌یابد.
• بهبود بیشتر: در صورتی که نتایج حاصل از مرحله بررسی نشان‌دهنده مشکلات یا فرصت‌های بهبود بیشتری باشد، اصلاحات و اقدامات جدید در نظر گرفته می‌شود.
• آموزش و انتقال دانش: تجربیات به‌دست‌آمده به دیگر بخش‌ها یا تیم‌ها منتقل می‌شود تا همه از این بهبودها بهره‌مند شوند.

مثال: در کارخانه تولید قطعات، پس از بررسی نتایج، تغییرات موفقیت‌آمیز ارزیابی می‌شود و به‌عنوان استاندارد جدید در کل خط تولید اعمال می‌شود. علاوه بر این، نتایج به تیم‌های دیگر برای استفاده در سایر خطوط تولید نیز انتقال می‌یابد.

دو نمونه موفق از پیاده‌سازی روش کایزن در شرکت‌های مطرح دنیا

تولید موتور تویوتا (بریتانیا)

این شرکت با نوآوری‌های خلاقانه کم‌هزینه مانند کاهش حرکات بیهوده با قرارگیری کارگران در محل مناسب و سرعت بخشیدن به کارهای خسته‌کننده با استفاده از ابزارهای ساده (مانند برچسب‌گیر)، در مجموع 35.1 ثانیه در تولید هر خودرو صرفه‌جویی کرد. این کار به مدت 10 سال متوالی ادامه یافت و شرکت تویوتا به عنوان اولین شرکت جهان که بیش از 10 میلیون خودرو در سال تولید می کند، معرفی شد.

شرکت TOTO

TOTO یک شرکت سازنده محصولات سرامیکی در ژاپن است که از رویکرد کایزن برای بهبود کیفیت بهره برد و بعد از مدتی با امضای قرارداد Washlet بیش از 50 میلیون در سراسر جهان فروخت. در این شرکت کایزن به ارائه یک محیط کاری راحت برای افراد دارای معلولیت کمک کرد. روش مدیریت کایزن آنها را به طراحی مجدد ظروف زباله برای حمل‌ونقل آسان‌تر و تنظیم مجدد منابع برای جابجایی آسان‌تر هدایت کرد. توشیوکی ماساتسوگو به فکر تثبیت پیچ گوشتی‌های آویزان با سیم‌های انعطاف‌پذیر بود و 3.33 ساعت کار اضافی در ماه را حذف کرد. برای شرکتی متشکل از 100 کارمند با حداقل دستمزد، اجرای روش کایزن برای آن چیزی معادل4 یک صرفه‌جویی بسیار مفید بود.  

روش 5S و کایزن

روش 5 S بخشی حیاتی از سیستم کایزن است و یک محیط کاری ایده‌آل را ایجاد می‌کند. 5S  بر ایجاد نظم بصری، سازماندهی، پاکیزگی و استانداردسازی تأکید دارد تا سودآوری، کارایی، خدمات و ایمنی را بهبود بخشد. در زیر، پنج اصل اصلی 5S  به زبان ژاپنی و ترجمه‌های رایج آن‌ها به انگلیسی آمده است:

• Seiri/Sort سازماندهی: موارد ضروری محیط کار را از موارد غیرضروری جدا کرده و موارد غیرضروری را حذف کنید.
•  Seiton/Set in order ایجاد نظم : اقلام را به گونه‌ای مرتب کنید که دسترسی به آن‌ها آسان باشد و ترتیب منطقی‌ای برای کار ایجاد شود.
• Seiso/Shine  پاکیزگی: محیط کار را تمیز و مرتب نگه دارید.
• Seiketsu/Standardize استانداردسازی: بهترین شیوه‌های پاکسازی محیط کار را به شکل سیستماتیک استاندارد کنید.
• Shitsuke/Sustain  انضباط:  تلاش‌ها را ادامه دهید و فرهنگ انضباط را حفظ کنید.

نقش سیستم های ERP در پیاده‌سازی روش کایزن

فناوری‌های تحول دیجیتال از جمله نرم افزار ERP نه تنها به بهبود کارایی کمک می‌کنند، بلکه ابزارهایی برای پیاده‌سازی مداوم روش مدیریتی کایزن در سازمان‌ها فراهم می‌آورند. این فناوری‌ها می‌توانند فرآیندهای سازمانی را شفاف‌تر، قابل کنترل‌تر و پاسخگوتر به نیازهای بازار و مشتریان کنند.

  افزایش بهره‌وری: نرم‌افزارهای سازمانی می‌تواند به شناسایی و حذف اتلافات (Waste) در فرآیندهای تولید کمک کنند. برای مثال، نرم‌افزار تولید می‌تواند زمان‌های هدر رفته یا خرابی‌های ماشین‌آلات را شناسایی کرده و برای اصلاح آن‌ها اقدام کنند.

  آسان‌تر شدن نظارت و تجزیه‌وتحلیل: این نرم‌افزارها می‌توانند به تجزیه‌وتحلیل داده‌های تولیدی بپردازند و به شناسایی روندهای بهبود مستمر کمک کنند. این داده‌ها به‌طور مداوم برای تصمیم‌گیری و پیاده‌سازی تغییرات تدریجی در فرآیندها استفاده می‌شوند.

  استانداردسازی فرآیندها: نرم‌افزارها می‌توانند فرآیندهای استاندارد تولید را تنظیم کنند و به سازمان‌ها کمک کنند تا بهترین شیوه‌های تولید را در تمامی مراحل حفظ کنند، که این یکی از اصول کایزن است.