واقعیت تلخی درباره تغییر و تحولات سازمانی وجود دارد و آن اینکه ۷۰ درصد از چنین طرح‌هایی به شکست می‌انجامد. چرا؟
دلیل اصلی این ناکامی‌ها آن است که مدیران هنگام شروع کار، اغلب با روش‌های مختلف پیاده سازی تغییر و تحول در سازمان مواجه می‌شوند و معمولا در دریای انواع توصیه‌های ضد و نقیض مدیریتی غرق می‌شوند. گاهی اوقات برخی شرکت‌ها سعی می‌کنند با کنار گذاشتن یک اسلوب خاص تغییر که پیش‌تر توفیقی در آن به دست نیاورده‌اند، روش دیگری را امتحان کنند. این روش نیز خسارت بار است و تحمیل هزینه‌های هنگفت انسانی و مالی به سازمان، یکی از معایب آن به شمار می‌رود.
برای اجرا و پیاده سازی یک تغییر موفق، ابتدا باید دو نظریه اصلی تغییر را درک کرد:
۱. نظریه E
این نظریه بر ارزش‌های اقتصادی تمرکز دارد و میزان موفقیت آن، فقط بر اساس ارزش سهام شرکت اندازه گیری می‌شود. در این رویکرد «سخت» با استفاده از مشوق‌های اقتصادی، اصلاح و تجدید ساختار سازمان و اخراج بی‌محابای کارکنان، بازده کاری افزایش می‌یابد. شرکت دانلوپ، یک نمونه شاخص در این زمینه به شمار می‌رود که با اخراج ۱۱ هزار تن از کارمندان و فروش چندین واحد کسب و کار خود، ارزش سهامش را سه برابر کرد و به ۹ میلیارد دلار رساند.
۲. نظریه O
این نظریه رویکردی «نرم» به شمار می‌رود و بر توسعه فرهنگ سازمانی و ارتقای سطح توانایی‌های نیروی انسانی تمرکز دارد. در این روش، از طریق ارتباطات و کار گروهی، به تدریج در نیرو‌ها اعتماد و «تعهد عاطفی» به سازمان ایجاد می‌شود.
ایجاد توازنی بین این دو رویکرد کاملاً متفاوت، کار آسانی نیست چرا که معمولاً کارمندان به آن دسته از مدیرانی که گاهی به رشد و پرورش نیرو‌ها روی می‌آورند و گاهی به اقدامات خشن و سختگیرانه، چندان اعتمادی ندارند. اما در صورت پیاده سازی موفقیت آمیز، سازمان هم شاهد افزایش سود و بهره‌وری خواهد بود و هم از مزیت رقابتی پایدار، که پیش افتادن از رقبا را به دنبال دارد، بهره‌مند خواهد شد.
در جدول زیر تفاوت‌های موجود بین دو نظریه E و O و مدل ترکیب این دو نظریه ارائه شده است:
اقتصاد نوین، فرصت‌های تجاری بزرگ و همچنین نابسامانی‌های عظیمی را به همراه داشته است. از زمان انقلاب صنعتی تا کنون، ریسک پیاده سازی تغییرات سازمانی هیچ وقت تا به این حد بالا نبوده است.
بسیاری از سازمان‌های سنتی، دست کم در تئوری، پذیرفته‌اند که یا باید تغییر کنند و یا از صفحه روزگار محو می‌شوند. حتی شرکت‌های اینترنتی نظیر eBay، Amazon. com و AOL نیز دریافتند که آن‌ها نیز برای هم گام شدن با رشد سریع کارآفرینی، باید به پیاده سازی تغییرات سازمانی روی آورند. اما با وجود برخی موفقیت‌های فردی، در مجموع اجرای چنین تغییراتی، امری دشوار و پیچیده است و فقط شرکت‌های معدودی موفق می‌شوند این فرآیند را آن طور که می‌خواهند به سرانجام برسانند.
واقعیت تلخ آن است که بسیاری از نوآوری‌ها از جمله به کار گیری فناوری‌های نوین، اجرای سیاست تعدیل نیرو و کاهش دامنه فعالیت‌های سازمان (که اصطلاحاً کوچک سازی نامیده می‌شود)، اصلاح و تجدید ساختار سازمان و نیز تلاش برای تغییر فرهنگ سازمانی، اغلب با موفقیت اندکی همراه است. در واقع طبق اطلاعات موجود، ۷۰ درصد تمام چنین تغییراتی به شکست می‌انجامد.
ما در مطالعات خود در دانشکده تجارت دانشگاه هاروارد، به تجربه دریافته‌ایم که شتاب در ایجاد تغییر در سازمان، دلیل بسیاری از این ناکامی‌ها است. در واقع مدیران خود را در انبوه داده‌های مربوط به تغییرات سازمانی غرق می‌کنند.
نظریه‌های E و O به حدی با یکدیگر تفاوت دارند که مدیریت همزمان آن‌ها کار دشوار و پیچیده‌ای است. از سوی دیگر معمولاً کارمندان به مدیرانی که گاهی به رشد و پرورش نیرو‌ها روی می‌آورند و گاهی به مقررات خشن و سختگیرانه، بی‌اعتماد می‌شوند.
به دیگر سخن، مدیران تمرکز اصلی خود را از دست می‌دهند و به جای متمرکز شدن بر هدف، یک سری توصیه‌ها و مقالات مکتوب یا آنلاین را درباره اینکه «چرا شرکت‌ها باید تغییر کنند؟ و برای انجام این تغییر و تحول، چه فرایندهایی باید طی شود؟» از بر می‌کنند. این توصیه‌های متعدد و محفوظات گوناگون، اگرچه ممکن است در ابتدای امر مفید به نظر برسند ولی در عمل، سردرگمی مدیران و دست اندرکاران را به دنبال دارد. نتیجه آن می‌شود که بسیاری از تغییرات سازمانی، با خسارت‌های سنگین انسانی و اقتصادی توام می‌شود.
برای بالا بردن احتمال موفقیت تغییرات و نیز کاهش هدر رفتن انرژی نیروی انسانی، مدیران باید به درک بهتری از ماهیت و فرآیند تغییرات سازمانی دست یابند. البته این امر نیز به خودی خود کافی نیست و مدیران باید «تغییرات را رمزگشایی کنند».
ما بیش از چهل سال است که ماهیت تغییرات سازمانی را مورد مطالعه قرار داده‌ایم و به این نتیجه رسیده‌ایم که اگر چه طرح تغییر و تحول در هر سازمانی منحصر به فرد و خاص همان سازمان است ولی بر اساس تحقیقات ما، به طور کلی دو الگو یا نظریه در این خصوص وجود دارد.
این الگوهای دوگانه بر فرضیات بسیار متفاوت و اغلب ناخودآگاهانه مدیران ارشد و کارشناسانی که به آن‌ها مشاوره می‌دهند، مبتنی است و در آن‌ها به این سوالات پاسخ داده می‌شود که چرا و چگونه تغییرات سازمانی باید جامه عمل بپوشد.
نظریه E بر اساس ارزش‌های اقتصادی تغییر استوار است و نظریه O به توانمندی‌های سازمانی نظر دارد. هر دو مدل، معتبر هستند: هر یک از این دو، می‌توانند سازمان را در نیل به برخی اهداف مدیریتی – چه به طور صریح و چه به طور ضمنی – یاری رسانند. در عین حال پیاده سازی این دو نظریه، ممکن است با هزینه‌هایی که گاهی غیرمنتظره است، همراه باشد.
در نظریه تغییر E که رویکردی «سخت» به شمار می‌رود، ارزش سهام تنها معیار رسمی برای سنجش میزان موفقیت شرکت است. در این روش، تحولات سازمانی عموماً با استفاده گسترده از مشوق‌های اقتصادی، اخراج بی‌محابای کارکنان، اصلاح و تجدید ساختار سازمان و نیز کوچک سازی همراه است.
در کشور آمریکا که بازارهای مالی، شرکت‌ها را به واکنش نشان دادن سریع مجبور می‌سازند، راهبردهای نظریه E بیش از راهبردهای نظریه O رواج و مقبولیت دارد. به عنوان مثال، هنگامی که ویلیام اندرس در سال ۱۹۹۱ به عنوان مدیر عامل شرکت جنرال داینامیکز (General Dynamics) مشغول به کار شد، هدف خود را رسیدن به حداکثر ارزش اقتصادی تعیین کرد با پذیرش تمام هزینه‌ها و چالش‌هایی که در پی دارد.
در طول سه سال، اندرس تعداد کارکنان شرکت را ۷۱ هزار نفر کاهش داد. وی با واگذاری هفت واحد کسب و کار، ۴۴ هزار نیروی کاری را از سازمان منفک کرد و ۲۷ هزار نفر دیگر را هم اخراج یا به شیوه هایی همچون بازنشستگی، به ترک خدمت مجبور کرد. اندرس از راهبردهای نظریه E پیروی می‌کرد.
مدیرانی که تابع نظریه O هستند بر این باورند که اگر آن‌ها تمرکز خود را فقط به ارزش سهام شرکت معطوف کنند (آن گونه که در روش‌های نظریه E مرسوم است)، چه بسا شرکت با آسیب‌ها و مشکلاتی مواجه شود. هدف اصلی در این رویکرد «نرم» عبارت است از توسعه فرهنگ سازمانی و ارتقای سطح توانایی‌های نیروی انسانی، از طریق ارائه آموزش‌های فردی و گروهی.
در این شیوه راهکارهایی همچون بررسی فرآیند تغییر، گرفتن بازخورد و بازتاب و سپس ایجاد تغییرات بیشتر مد نظر قرار می‌گیرد.
در آن دسته از شرکت‌های آمریکایی که نظریه O را به کار می‌گیرند، از جمله HP، معمولاً روابط قوی عاطفی بین نیروهای کاری وجود دارد. از آنجا که مدیران این شرکت‌ها ارزش فراوانی برای تعهدات کارکنان قائل هستند، ریسک برهم زدن قراردادهای کاری با کارمندان خود را زیاد می‌دانند.
شرکت‌های آسیایی و اروپایی بیشتر پیرو نظریه O هستند.
تعداد کمی از شرکت‌ها فقط به یک نظریه بسنده می‌کنند و آن گونه که نتایج بررسی‌های ما نشان می‌دهد، اغلب شرکت‌ها ترکیبی از این دو را مورد استفاده قرار می‌دهند. همینطور، اغلب مدیران می‌کوشند نظریه E و O را پشت سر هم به کار برند، بدون اینکه تعارض‌های ذاتی موجود بین این دو را حل و فصل کنند.
نظریه‌های E و O به حدی با یکدیگر تفاوت دارند که مدیریت همزمان آن‌ها کار دشوار و پیچیده‌ای است. از سوی دیگر توجه به این نکته ضروری است که معمولاً کارمندان به آن دسته از مدیرانی که گاهی به رشد و پرورش نیرو‌ها روی می‌آورند و گاهی به مقررات خشن و سختگیرانه، بی اعتماد می شوند.
تحقیقات ما نشان می‌دهد که راهی برای حل این مشکل وجود دارد که در صورت تحقق آن، شرکت‌ها می‌توانند از طریق ایجاد نهادهای موفق، سهامداران خود را راضی نگه دارند.
یک نمونه عملی از موفقیت ترکیب نظریه E و O
فروشگاه‌های زنجیره‌ای ASDA در انگلیس، در سال ۱۹۹۱ در مرز ورشکستگی قرار گرفت. آرچی نورمن، مدیرعامل این شرکت با ترکیب دو نظریه E و O، به نتایج خارق العاده‌ای دست یافت: فضایی باز و مبتنی بر اعتماد پایه ریزی شد و ارزش سهام شرکت نیز ۸ برابر رشد داشت.
در مجموع مطالعات ما نشان می‌دهد شرکت‌هایی که هر دو رویکرد سخت و نرم را به گونه‌ای موثر و کارا، با هم به کار می‌برند، می‌تواند به سود مالی فراوان و بهره وری قابل ملاحظه‌ای دست یابند. از سوی دیگر احتمال اینکه چنین شرکت‌هایی به یک مزیت رقابتی پایدار برسند، بیشتر است.
این شرکت‌ها همچنین قادر خواهند بود اضطراب ناشی از اجرای طرح تغییر و تحول در سازمان را کاهش دهند.
منبع: hbr.org